Başta şirketler, sivil toplum kuruluşları, ülkeler ve hâttâ bireyler olarak hepimiz sürekli inovasyon tehdidi ya da fırsatı ile yaşıyoruz. 2005 yılında OECD inovasyon faaliyetlerine dair kitabını (Oslo Manual) yenilemiş ve 3 ay içinde TÜBİTAK tarafından Türkçe çevirisi yayınlanmıştı. Kitap her kesimde benimsetilmeye çalışılmış, ayrıca tüm kamu kurumları tarafından verilen destek ve hibelerde “ne inovasyondur, ne değildir?” gibi soruların cevabını vermek için rehber olmasına karar verilmişti. Ancak, yayınlanan en son Global İnovasyon Sıralaması 2013 ve AB raporu gösteriyor ki, şimdilik Türkiye tehditleri bertaraf etmekle meşgul, fırsatları yakalayıp öncü olma potansiyelini iyi değerlendiremiyor. 2013 yılının diğer bir sıralaması Dünyanın En İnovatif 100 Şirketi (büyük olmak şart değil) arasındaysa tek bir Türk şirketi yok, yarısına yakını Amerikalı. Bu nedenle inovasyon konusunun farklı boyutlarını iş dünyası perspektifinden özetleyerek güncellemek çok aydınlatıcı olabilir.
“Yıkıcı inovasyon özünde bir teknoloji değil, pazarlama meselesidir. Köklü şirketler yıkıcı teknolojileri kendi pazarlarında tutacak şekilde geliştirmeye çalışırken, bunları ticarileştirmekte en başarılı olanlar uygun yeni pazarları keşfetmiş veya kendileri yaratmışlardır.”
Malum, inovasyon dehası Clayton Christensen tüm dünyaca benimsenen 3 ana inovasyon türü ortaya koydu: verimlilik (efficiency), destekleyici (sustaining) ve yıkıcı (disruptive) inovasyon. Verimlilik inovasyonu adı üstünde daha çok şirket içi süreçlere odaklanarak, dolaylı olarak müşteri ilişkilerine ve fiyata yansıyor. Destekleyici inovasyonun temel özelliği ise, var olan müşteriye zaten satıyor olduğunuzun daha iyisini sunmaya çalışmak, yani, “eskisini at, bak bu daha iyi bunu al” demek. Anlamlı, rekabeti sürdürüyor olduğunuzu gösteriyor ama hayati değil. Asıl ölüm vuruşu ise yıkıcı inovasyonla geliyor. Mevcut müşterileriniz satın alma, tüketme miktarını arttırıyor, daha önemlisi, geçmişte müşteriniz olmayanlar ve yeni yarattığınız pazarlar, kitleler müşteriniz oluyor. Siz pazar liderisiniz, başlıca rakiplerinizse küçülmüş, el değiştirmiş ya da iflas etmek üzereler. Tabi o rakipler siz de olabilirsiniz…
İnovasyon rüzgarını nasıl arkaya almalı?
Verimlilik inovasyonunu ayrı bir kefeye koyarsak, bir fikrin destekleyici mi yıkıcı inovasyon mu olacağını belirlemek şirketin tercihidir. Yaptığı tercihe göre, yeni fikirleri ele alış ve işleme yönteminin de farklı olması gerekir. Ancak inovasyon süreci temelde yanlış algılanıp yönetilirse o zaman israf, zaman kaybı ve motivasyon düşüklüğünden ileri geçilemez. Öncelikle, fikirlerin ve projelendirilen inovasyonun salt yaratıcılık ya da teknoloji, ar-ge çalışmasından ibaret zannedilmemesi gerekir. Reklamcıların çok yaratıcı, komik ama ürün satışına katkısı olmayan reklamlar yapmaması gerektiği gibi. 🙂
“İnovasyon yeni bir fikrin kâra dönüştürülmesidir. Aslında, şirketin sahip olduğu patent sayısı ile finansal başarı arasında bir bağ yoktur. Çılgın bir ürün eğer müşteriye değer sunmuyorsa inovasyon değildir. İnovasyon kendisini mâli tablolarda gösterene kadar tamamlanmış sayılmaz.”
İlk adım dünyaya, müşterilerinize, onların tüketim hayatına ve yaşam şekline farklı açılardan bakarak müşterilerin dünyasını daha iyileştirecek, güzelleştirecek bir yenilik fikri bulmak. Yaratıcılık ve inovasyon yapabilmek doğuştan sahip olunan bir beceri ya da tamamen zihinsel bir faaliyet değil, uygun davranışları göstererek kazanılabilir özellikler. Davranışlarımızı hem bireysel hem de organizasyon bazında değiştirirsek hepimiz yaratıcı, başarılı inovasyoncular olabiliriz. İşin ilk sırrı 6. his ya da ilhama sürekli açık olmak. Rivayete göre “aramakla bulunmaz ama bulanlar hep arayanlardan çıkarmış.” 🙂
Parlak girişim fırsatlarını keşfederek gerçeğe dönüştürmek
“Hiçbir şey beni durduramaz, satacak bir ürünümün olmaması bile” -Lewis Howes
Fiziksel ve entelektüel anlamda alışkanlıklarının, tarzının ve günlük rutin akışının dışına çıkmak, insana farklı his ve düşünceler kazandırır. Sonrasında bunlarla sürekli ve hızlı egzersizler yapmak önemli.
Bireysel yaratıcılık
– Neden ve nasıl soruları ile en bariz olanı, herkesçe kabullenilen şeyleri bile sürekli sorgula.
– Ne istediklerini müşterilere sormakla yetinme, git kendin gözlem yap, hayatlarına bak, içgüdülerini geliştir.
– Yeni bakış açıları, fikirler kazanmak için farklı düşüncelere sahip insanlarla çevreni genişlet, değişik ortamlara gir.
– Farklı sektörlerle ilgilen, yurtdışına git, mesleğin dışında eğitimler al, yeni deneyimler edin.
– Aralarında bir ilişki yokmuş gibi duran olaylar arasında bağ kur, kanıksanmış bağları kopar, farklı şekilde kur.
Kurumsal girişim ortamı
– İnovatif liderler olursa inovatif şirketler yaratılabilir. Üst yönetim inovasyon için kaynak tahsis etmeli ve girişimsel yönü gelişmiş insanları organizasyonun her birimine, her seviyesine dengeli dağıtmalı.
– İş süreçleri yukarıda sayılan bireysel yaratıcılığın ve inisiyatifin önünü açan bir çalışma düzeni sağlamalı.
– Felsefe olarak (1) inovasyon herkesin işi olmalı, sadece bir ekip veya ar-ge bölümünün değil (2) farklı inovasyon çalışmaları içinde yıkıcı inovasyon mutlaka yer bulmalı (3) uygun şekilde organize olmuş çok sayıda inovasyon ekibi oluşturulmalı (4) başarılı inovasyonlar yaratabilmek için akıllı riskler alınmalı.
Fikirlerin ayağını yere bastırmak
“Girişimcilik -yüksek belirsizlik ortamında- yönetim demektir. Parlak bir fikre sahip olmak veya harika bir ürün yaratmak değil. Yaratacaksanız yönetimi -organizasyonuzu ve kültürünüzü- yaratın.” –Eric Ries
Yaratıcı fikirler ve özgün uygulamalar işin daha başı. Girişimsel, keşfe meraklı, yenilikçi liderlik ve çalışma düzeni ile başlayan inovasyon sürecinde aşamalar geçildikçe düzen ve standardizasyon ön plana çıkıyor. Aslında inovasyon en başından beri kuralları olmayan değil, sadece kuralları oturmuş işlerinkilerden farklı olan bir süreç. Bu yüzden inovasyonun “ilk akla geldiği an” ile nihayetlenip “tüketiciyle buluştuğu an” çok eğlenceliyse de, aradaki süreci çok sıkıcı ve disiplinli bulanlar çoktur. Analiz etmek, planlamak, detayları gözeterek uygulamak ve işleri disiplin içinde sıkı çalışarak yürütmek her zaman söz konusu. Sonuçta zincirin üretim, dağıtım, pazarlama, fiyatlandırma gibi halkaları başarısız olursa, diğer bir deyişle sadece ar-ge ve yeni ürün geliştirmeye odaklanılırsa inovasyonunuz tamamına eremeyecektir.
Türk gibi başla, Alman gibi devam et, İngiliz gibi bitir, yani! Önce ortaya bir sürü fikir atacaksın, projeler havada uçuşacak, sonra bunları etraflıca analiz edip sayısız denemeler yapacaksın, derken hesaplanmış riskler alıp projeni hayata geçirerek başarıyla yürüteceksin ve ne zaman ki yıkıcı inovasyonunun üzerine destekleyici ve verimlilik odaklı inovasyonlar eklediğin günler gelecek, başa baş noktası çoktan geçilmiş, kârlılıkta ve pazarda lider olmuşsun, o zaman rahat bir nefes alacaksın, o da sadece bir an için. Sonra kendi sonunu hazırlamak için başka bir yıkıcı inovasyon! Peki, o zaman geldiğinde (varsa) eski işini derhal tasfiye mi edeceksin? Hayır, aslında mesele sürekli bir geçiş süreci yaşamayı başarabilmek. Ne yıkıcı inovasyonlar bir günde yaratılıyor, ne de koskoca sektörler bir günde yıkılıyor. Belki de bu yüzden yıkıcı inovasyon oyununu daha çok yeni kurulan, pazara yeni giriş yapan şirketler kazanırken, destekleyici inovasyon oyununu genelde köklü şirketler kazanıyor.
“Ben hiçbir icadımı kazara yapmadım. Hepsi sıkı çalışma ve denemeler zincirinin sonunda ortaya çıktı. Satmayacak bir şey icat etmek istemiyorum. Bir şeyin satılması onun işe yaradığını gösterir, işe yaraması da başarının kanıtıdır.” -Thomas Edison
Bu süreçte bildiğimiz yönetim, pazarlama, finans gibi uygulamalarımızı zenginleştireceğine vurgu yapılan bazı yaklaşımlar var. Örneğin, yapboz bakış açısı, yani incelediği olayın tüm küçük detaylarına hakim olmak, sonra yukarıdan genel hatlarına bakarak diğer olaylarla ilişkisini görebilmek ve bu iki dar ve geniş bakış açıları arasında sürekli gidip gelmek. Bir başkası lego yaklaşımı: Hiç hesapsız çok fazla fikir geliştir, en az yüzlercesini topla, sonra da ne ne ile uyuyor, uymuyor ona bak. Diğeri, (hem kişisel hem ekip yeteneği olarak) pek çok alanda genel bilgi, görgü sahibi olmanın yanı sıra sınırlı birkaç alanda da derin bilgi ve görgüye sahip olmaya çalışıp bir alandaki kapasiteyi diğer bir tarafa uygulamak. Sonra, beyin fırtınasından esinlenen soru fırtınası toplantıları yaparak, müşterilere ve tüketime dair ne varsa baştan aşağı sorguya çekmek. Yeni ürünler ve fikirler geliştirmek için çocuklara yaratıcı beceriler kazandırmada da kullanılan SCAMPER yöntemini kullanmak. Şirket dışından insanların ve kurumların açık inovasyon, yani çeşitli işbirlikleri ve fikir/proje yarışması gibi yöntemlerle dahili inovasyon süreçlerine katkısını sağlamak. Nihayet en kritik olan, marka basamaklandırma yöntemi ile “şirketimiz, markalarımız ve ürünlerimiz gerçekte neye hizmet ediyor, asıl işimiz ne olmalı?” soruları üzerine kafa yormak.
Fikirleri, projeleri yönetme ve ticarileştirme zihniyeti
Bazı şirketlerde yaratıcı girişimciler (yıkıcı) inovasyon ilk aşama ve testleri geçtikten sonra, süreci uygulayıcı yöneticilere devretmeyi tercih etmektedir. Kimi şirketler üniversiteler, araştırma kurumları ve teknoloji transfer ofisleriyle işbirliği yaparak keşifsel süreç ile geliştirme ve ticarileşme sürecini ayırırlar. Birbirinden farklı olan süreçlerin yarattığı bu paradoksal durum ve ikilemler inovasyonun başından sonuna aynı liderlerin yönetmesini neredeyse imkansız kılar. İlginçtir, tarih boyunca bir fikir veya icatın onu ilk yaratan kişi veya şirketin değil, ticarileştirme sürecini en iyi yöneten şirketin elinde yıldızlaştığı çok görülmüştür. Aslında, bunu başaran şirketlerin sahip olduğu anlayış biçimi gizli değil. Başta kahramanımız Clayton’ın terminolojiye kattıkları olmak üzere aşağıdaki kavramları anımsamak kendi yolunuzu belirlerken rehber olabilir:
“Bir firmanın sattığını düşündüğü şeyle müşterilerin satın aldığı şey nadiren birbirini tutar.” -Peter Drucker
Yıkıcı İnovasyon (disruptive innovation) Basit, eksik tarafları olan ama kolaylıkla erişilebilir, mâkul fiyatlı bir ürün veya hizmeti sınırlı bir müşteri kitlesine sunma yoluyla pazara giriş yapmakla başlayan, mevcut pazarı yıkarak liderliği ele geçirmekle nihayetlenen süreç. Örneğin sabit telefonlara karşı cep telefonları, Migros, CarrefourSA gibi perakende devlerine karşı BİM ve A•101 gibi indirim marketleri, walkman’e karşı iPod, klasik üniversitelere karşı açıköğretim fakülteleri yıkıcı inovasyonu temsil ediyor.
Halledilecek İş (job to be done) Tüketiciler esasen bir ürün veya hizmeti hayatlarında ortaya çıkan bir “işi” halletmesi için “işe alırlar”. Şirketler salt ürettiği ürüne odaklanarak, misyonunu bu ürünün fonksiyonlarını başarmasıyla sınırlamadan, yani pazarlama miyopisine yakalanmadan, müşterilerinin bu ürünleri tüketirken daha geniş çerçevede asıl ne yapmak, ne elde etmek istediklerini anlamaya çalışmalıdır. (#JTBD)
Kurumsal Kapasite (organizational capabilities) Kurumların başarıyla altından kalkabilecekleri inovasyon girişimlerini tespit etmesi gerekecektir. Önce bu tespitin ana faktörleri olan, sahip olunan kaynaklar, iş yapma süreçleri ve şirket öncelikleri masaya yatırılır. Şirketinin inovasyon yaratacak kapasiteye çok da sahip olmadığını düşünenlerin önünde 3 seçenek belirir: (1) Var olan iş yapma süreçlerini ve iş prensiplerini değiştirerek bu kapasiteyi içeride yaratmaya çalışmak. (2) İhtiyaç duyulan kapasiteye sahip başka bir şirketi satın alarak ya da ortak olarak birleşmek. (3) Şirketten bağımsız fakat uygun kapasiteye sahip olacak ayrı bir organizasyon (iş birimi) kurmak.
Sil baştan yeni bir iş modeli (reinventing business model) 4 ana bileşenden oluşan iş modelini zamanı geldiğinde gereken şekilde baştan aşağı yeniden yaratmak gerekecektir. Sadece teknoloji ya da yeni bir ürünle sınırlı yıkıcı inovasyon olamaz. Bununla birlikte verilen hizmetler, müşteri ilişkileri, tedarik zinciri, üretim gibi pek çok bileşen inovasyonun yıkıcılığı ölçüsünde değişecektir.
Bütünleştirme veya ayrıştırma (integration vs. modularity) Şirketinizin yarattığı değeri belirli bir nesneye indirgeyerek, metalaştırmak sizi farklı bir şey sunmayan, sadece düşük fiyatı için tercih edilen sıradan bir marka haline getirir. Ayrıca, nesneler (ürünler) çok kolay taklit edilebilirler. Ürün yaşam eğrisine tabi olduklarından sınırlı bir ömürleri vardır. Ancak, tüketicilerin halletmek istedikleri bir “iş” çerçevesinde ürün ve hizmetlerinizi bütünleştirir, onlar için bir tüketim deneyimi kurgulayabilirseniz, yarattığınız değer daha cazip, özgün ve kalıcı olacaktır. Bu nedenle içinde bulunduğunuz sektörün şartlarını da dikkate alarak neyi ne kadar bütünleştireceğinizi ve ayrıştıracağınızı iyi belirlemelisiniz.
İşbirliği Sağlama Yöntemleri (tools of cooperation) İnovasyon sürecinin en büyük zorluklarından biri şirkette bir devri kapatıp yeni bir devre geçmek, yani geçiş sürecini yönetmektir. Bu dönemde değişime ve işbirliğine karşı direnç gösterilmesi neredeyse kesindir. Bunu aşmak için kullanılacak yöntemleri 4 ana başlık altında toplayabiliriz: Güç, yönetim, liderlik ve kültür. Doğru yöntemi seçmek için önce çalışanların “ne istedikleri” ve “bunu elde etmek için ne yapmaları gerektiği” konularındaki fikirbirliği düzeyini anlamak gerekir.
Bir inovasyonun yıkıcı olma potansiyeli nedir, nasıl arttırılır?
Öncelikle herhangi bir inovasyonun başarı olasılığını arttıracak 7 yaklaşımı görelim:
- Müşteriye değil, halletmek istediği işe odaklanın.
- Halihazırda tüketmeyen, müşteriniz olmayanları, yani farklı ve yeni pazarları hedefleyin.
- Özellikle, tedarik zincirinize, değer yaratma ağınıza yoğunlaşın.
- Yaratacağınız değeri (deneyimi) bir nesneye indirgemekten ve salt fiyata dayalı rekabetten kaçının.
- Yıkıcı olun, uygun fiyat ve elde etme kolaylığıyla herkese ulaşmaya çalışın.
- Sürecin tüm adımlarına ve denemelere değer verin, hepsi skora götüren bir asist olarak şart.
- Fikirleri işe dönüştürmeden tartın; gerektiğinde projenizi değil fikri, şirketinizi değil projeyi öldürün.
Elbette ki bir pazarı her yıl altüst edip baştan yaratamazsınız. Bu yüzden, doğası gereği inovasyonların ezici çoğunluğu destekleyici türdendir. Üstelik elektrikli veya insansız araçlar üzerine çalışan farklı şirketlerin yaptığı gibi, bir inovasyonu destekleyici olarak da yıkıcı olarak da ele alıp işleyebilirsiniz. Yeter ki bu tercihinizi bilinçli yapın, süreçlerini de farklı yönetin.
| Destekleyici İnovasyon | Yıkıcı İnovasyon |
|---|---|
| Düzen Kurucu – uygulamaya rehber planlama(planla sonra harekete geç) | Keşfettirici – öğrenmeye rehber planlama(hareket et sonra planla) |
| Varsayım > Öngörü > Yatırım > Uygulama | Öngörü > Varsayım > Varsayımların Testi > Yatırım |
| Standardizasyon ve kurumsallaşma daha önemli | Deneme-yanılma ve risk yönetimi daha önemli |
| Ne istediğini biliyorsun, başarmak için organize ol | Ne istediğini bilmek için organize ol |
| Tüketicileri araştır, müşterileri dinle | Pazarları araştır, müşterileri gözle |
| Yatırımlarının karşılığını 1 yılda alabilirsin | Çalışmaların değerini 5 yılda bulur |
| Pazara yılda 1-2 güçlü inovasyon sunabilirsin | Bir pazarı 10 yılda 1-2 defa yeniden yaratabilirsin |
| İyileştirilen ürün eski ürün ile yer değiştirir | Yeni ürün yeni alıcılara ek, eski alıcılara da aldırır |
Yıkıcı inovasyondan bahsedebilmek için aşağıdaki 3 soruya da evet cevabı verebilmelisiniz:
- Pazara ilk girişinizi basit, ucuz, kolay edinilebilir ve göreceli düşük performanslı bir ürünle yapabilecek misiniz?
- Mevcut pazarda teknoloji ve imkânların gelişme, müşteriye sunulma hızı tüketicilerin bunları talep ve benimseme hızından fazla mı?
- Zamanla mevcut müşterilere daha fazla satabileceğiniz ve yeni müşteriler elde edebileceğiniz, kârlı bir iş yaratacak kadar büyük bir pazar söz konusu mu?
Turnusol testi olarak aşağıdaki 3+3 soruya ne kadar güçlü “evet”le cevaplayabilirseniz yıkıcı inovasyonunuzun potansiyeli o kadar yüksektir:
Farklı pazarlara girmek veya yeni pazarlar yaratmak üzere, inovasyonunuz
- pazardaki ürünlerden şu an satın almayan, ancak basit, yalın bir ürüne meyledebilecek olanları hedefliyor mu?
- tüketicilerin halletmek istedikleri veya uygun fırsat olsa halletmek isteyebilecekleri bir işi çözmelerine yardım ediyor mu?
- göreceli az bilgi, beceri, sosyal ve ekonomik koşullara sahip geniş kitlelerin daha önce halledemedikleri bir işlerini görmelerini sağlayacak mı?
Göreceli düşük fiyat ve kâr marjlı ürünlerin olduğu mevcut pazarlarda
- farklı bir şekilde rekabet etmenizi sağlayacak yeni bir iş modeli yaratabiliyor musunuz?
- tüketicilere mevcut ürünler ihtiyaçlarından fazlasını sunuyor mu, şu an müşterilerde “kullanmayacağımız özellikler için boşuna para vermek zorunda kalıyoruz” hissi var mı?
- tam anlamıyla tatmin edici olmamalarına rağmen tüketicilerin bazı işlerini “bir şekilde” halletmeleri gerektiği için kullanmaya razı oldukları ürün ve hizmetler var mı?
Köklü ve başarılı bir şirketseniz yıkıcı inovasyon sizin için bazı aşikâr zorluklar içerecektir! Yöneticilerin bunları aşarak yıkıcılığı başarabilmesi için motivasyon sahibi ve hazırlıklı olmaları gerekir.
| 5 Kaçınılmaz Engel | İnovatif Liderin Yaklaşımı |
|---|---|
| Mevcut kârlı işlerin yöneticileri ve müşterileri şirket kaynaklarının riskli, yeni girişimlere tahsis edilmesine engel oluyor. | İnovasyonun ticarileştirilmesini göz ardı etmeden talebi olan, doğru müşteri ile eşleştirilmiş inovasyon projeleri oluşturmak. |
| Büyük şirketlerin yüksek büyüme gereklerini yıkıcı inovasyonun başlangıçta hitap edeceği küçük pazarlar karşılayamıyor. | Az kaynağa ihtiyaç duyan, küçük kazanç ve başarıların da memnuniyet yaratacağı seviyede küçük projeler geliştirmek. |
| Yıkıcı teknolojileri hangi tüketicilerin nasıl kullanacağı başta bilinmediğinden hata yapmak korkutuyor. | İnovasyon çalışmaları boyunca hızlı ve düşük maliyetli hatalar yapmak, deneme-yanılmalarla adım adım ilerlemek. |
| Mevcut durumda başarıyı sağlayan iş süreçleri ve prensipleri, yıkılarak yenisi inşa edilecek pazar ortamı için dezavantaj yaratıyor. | Şirketin mevcut iş süreç ve prensiplerinden işine yarayanları alırken, çalışmalarının önünü açacak olanları oluşturmak. |
| Yıkıcı inovasyonla yaratılan değer gelişen bir pazar için cazip olabilir ama mevcut oturmuş pazarda pek talep görmüyor. | Mevcut ürünlerle rekabet etmek yerine, inovasyonuna değer atfedecek farklı pazarlar bulmaya ve yeni pazarlar yaratmaya odaklanmak. |
“Ekibinizle tüm vaktinizi deneme, yanılma, keşfetme ve size heyecan veren şeyleri yaratma çabalarıyla geçireceksiniz. Eğer gelecek 3-4 yıl boyunca bundan hiç para kazanamazsanız, boşunaymış, diye hayıflanır mısınız, yoksa olsun, yine de olağanüstü zaman geçirdim, diye keyif duyar mısınız?” –Steve Blank
Metindeki linklerin dışında konuya ilişkin bazı kaynaklar
Seminer ve röportaj videoları
Guy Kawasaki delivers a speech titled “The Art of Innovation” TEDxBerkeley 2014
Larry Downes talks about his latest book “Big Bang Disruption” TechCrunch 2014
Regulating innovation C. Christensen, B. Gross, F. Gurry, O. Johnson WEF – Davos 2014
Presentation: Disruptive innovation process Clayton Christensen Institute 2013
Disruptive innovation in 2 minutes Harvard Business Review: The Explainer 2013
Clayton Christensen delivers a speech on innovation Startup Grind Conference 2013
Building a disruptive corporation C. Christensen The Economist: Innovation Conference 2012
Guy Kawasaki gives a speech about the art of innovation Switzerland 2012
Makale ve raporlar (.pdf)
Innovation Union Scoreboard 2014 European Union
The Global Innovation Index 2013 Cornell University, INSEAD, WIPO
Kamu kurumlarında inovasyon M. Kasımoğlu, F. Akkaya 2013
Why the lean-startup changes everything? Steve Blank Harvard Business Review May 2013
Big-Bang disruption L. Downes & P. Nunes Harvard Business Review March 2013
Surviving disruption M. Wessel & C. Christensen Harvard Business Review December 2012
İnovasyonda sınırların genişlemesi: Açık inovasyon R. Kaynak, Ö. Maden Eko ve Sos Araş Dergisi 2012
Entrepreneur behaviors, opportunity recognition, … J. Dyer, et al. Strategic Entrepreneurship J 2008
Finding the right job for your product C. Christensen, et al. MIT Sloan MR Spring 2007
The innovation value chain M. Hansen, J. Birkinshaw Harvard Business Review June 2007
The discipline of innovation Peter Drucker Harvard Business Review August 2002
Pratik bilgi ve yöntem rehberleri
Bu işin piri Clayton‘ın sivil toplum örgütü Christensen Institute ve danışmanlık firması Innosight
Innovator’s DNA kitabı yazarlarının danışmanlık ve eğitim programı Innovator’s DNA
Tom Kelley‘nin kitaplarıyla aynı adlı web siteleri The Ten Faces of Innovation, The Art of Innovation ve Creative Confidence (w/David Kelley); en önemlisi, danışmanlık firmaları IDEO
İnovasyon konusuna odaklanan danışmanlık firmaları Strategyn ve Big Idea Group
Eric Ries‘in ‘inovasyon’ ve ‘yalın girişim kurmak’ konularındaki slaytları SlideShare sayfasında
İnovasyon konulu web siteleri Innovation Excellence ve Innovation Management
Serkan Bolat 
Reblogged this on Bağımsız Proje Danışmanlık Hizmetleri Merkezi.