Scrum’ın Ken Schwaber ile birlikte iki yaratıcısından birisi olan Jeff Sutherland’ın Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time adlı kitabı 30 Eylül’de piyasaya çıkıyor. Kitabı uzun süredir bekliyordum. Kendisinin şirketi Scrum Inc. ile yazışırken kitabı göndermeyi önerdiler. Açıkçası adresimi klavyeyle hiç bu kadar hızlı yazmamıştım. 2 gün sonra kitabım geldiğinde hayatımın en ayrıcalıklı günlerinden biriydi benim için.

Jeff Sutherland kitapta Scrum’ın 1993’ten bugüne kadarki hikâyesini anlatıyor. Her bir ilkeyi şekillendiren deneyimi, hangi gereklilikten kaynaklandığını ve ne fayda sağladığını örneklerle açıklıyor. Böylelikle Scrum felsefesini içselleştirmek ve kendi uyarlamanızı yapmak için önünüz açılıyor. En önemlisi, Scrum’ı bir kurallar dizisi olarak değil, tam tersine çalışanları özgür kılarak bir bütün olmalarını sağlayan, mutlu ve üretken olmalarına aracı olan bir çerçeve sözleşme olarak görüyorsunuz.

Scrum’ın arkasında yatan his şu: Mükemmel bir dünyada insanlar istedikleri her şeye bunları dile dahi getirmek zorunda kalmadan sahip olurlardı. Ama ne biz mükemmeliz ne de dünya. Dolayısıyla ihtiyaçlarımızın karşılanmasına aracı olacak bir süreç zorunlu. O zaman en azından bunun bize ayak bağı olmayan, verimlilik ve üretkenlik kazandıran türden olmasını sağlayalım.

Girişimlerin başarısı ekibe bağlı ve maalesef sıkı bir ekip olmak zor iş

Başarılı ekip çalışması sinerji yaratarak keyif, verimlilik ve üretkenlik getiriyor. Kötü ekip çalışması ise sadece sinerjiden yoksun bırakmayıp, sıradan performansların ortaya çıkmasını da engelliyor. İşin kötüsü, insanların bireysel yetenek, bilgi ve tecrübeleri, gerekli mali ve diğer kaynaklara sahip olsalar bile, ekip haline geldiklerinde başarılı olacaklarını garanti etmiyor. Sutherland’e göre sorun onlarda değil zaten, birlikte iş yapma biçimlerinde. Ekiplerin başarısını baltalayan etkenlerin başında şunlar var:

• Ekip üyeleri hedefleri kendine göre farklı önceliklendiriyor veya işleri farklı yürütüyor.
• Bireysel hedeflerin ön plana çıkması ekibin nihai amacına ulaşmasını sekteye uğratıyor.
• İnsanların farklı hız ve tarzda çalışması ekip performansını ve eşgüdümü olumsuz etkiliyor.
• Ekip üyeleri birbirlerinin ekibe katkısından emin değil, iletişimsizlik vakit kaybettiriyor.

Pek çok durumda başarı liderin yeteneğine ve yoğurt yeme tarzına mahkûm. Ekip bazında bir kez başarılı olunsa bile liderlik performansının sürdürülmesi, tekrarlanması ve tüm şirket içinde yaygınlaştırılması çok zor. Tek adamcı ve kişilere dayalı bir sistem işi şansa bırakmakla eşdeğer. Her seviyeden tüm ekiplerin uygulayabileceği, başı sonu, temel çerçevesi belli bir çalışma sistemini oturtmak, yani asgari düzeyde kurumsallaşmak şart. Scrum’ın temel ilkeleri ve doğası ekip çalışması zafiyetlerinin daha en başından ortaya çıkmasına izin vermiyor.

Açıkçası hızlı gelişen bir iş çevresinde (ister kişisel isterse şirket olarak) sürekli değişen beklentiler ve belirsizlikle boğuşuyorsanız başarmak için kendiliğinizden vereceğiniz doğal mücadele adını koymasanız da zaten Scrum olacaktır. Scrum’ın yeni kurulan yenilikçi girişimler arasında popülerleşmesinin bir sebebi de bu aslında. Onlar savaşın ortasında doğup büyümeye çalıştıkları için hızlı, esnek, verimli olmak ve değer yaratmak zorundalar. Avantajları, henüz kemikleşmiş tutucu bir şirket kültürlerinin olmaması. Köklü şirketlerin bu kültürden alabilecekleri çok ders var.

‘Scrum’ derken?

Ekip olarak her gün toplanıp aşağıdaki 3+1 soruyu cevapladığınızda Scrum’ı benimsiyorsunuz demektir:

(1) Dün neler başardık? (2) Bugün ajandamızda ne var? (3) Daha hızlı gitmemizi engelleyen nedir?

(+1) Hâlâ aynı hedefler ve öncelikler geçerli mi?

Scrum sürecinin işleyişi: Diyelim ki yeni bir ürün geliştiriyorsunuz ya da şirket içindeki bir başka birimin sizden talebi üzerinde çalışıyorsunuz. Ürün Sahibi (iç veya dış) müşterilerin ürünü kullanarak yapacakları işleri, sağlamak istedikleri faydaları önceliklendirerek Ürün Kapsamı listesi oluşturuyor. Süreç Sorumlusu desteğiyle Ekip bir Sprint (Planlama) Toplantısı yaparak bu listedeki işleri onları bitirmek için gereken çabaya göre karşılaştırmalı olarak puanlandırıyor. (Bir Sprint boyunca Ekip tarafından tamamlanan işlerin toplam puanı Hız olarak kayda geçecek ve her Sprintte arttırılması hedeflenecek.) Sonra Ekip bu işlerin içeriği ve puanlarını göz önüne alarak bir ayı geçmeyen bir Sprint süresi belirliyor. Ardından Ekip üyeleri ilk Sprint boyunca üzerinde çalışacakları işleri seçerek Sprint Kapsamı listesini yaratıyor. Ve ilk sprint başlıyor. Sprint bitene kadar her gün bir araya gelen Ekip yukarıdaki 3 soruya cevap verecekleri en fazla 15 dakikalık Günlük Toplantılar yapıyor. Böylelikle işlerin şeffaf ve eşgüdümlü gitmesi sağlanıyor. Her Sprint sonunda birer Demo Toplantısı ve Süreç Değerlendirme Toplantısı var. Burada elde edilen bilgi ve tecrübeye göre ekip bir sonraki sprinti planlıyor. Scrum yönteminin doğru işlemesi ve verimliliğinden Süreç Sorumlusu, müşteri beklentilerinin Ürün Kapsamı listesine yansıtılmasından Ürün Sahibi sorumlu.

“Scrum insanları daha fazla ve hızlı çalıştırmak üzerine kurulu değil. Özünde insanların yaşam ve özgürlük hakları, mutluluk arayışı var.”
– Jeff Sutherland

Scrum’ın belkemiği ekip ruhu: Ekipler kimin hangi işi hangi sürede ve nasıl yapacağına kendi karar veren otonom bir yapıda çalışıyor. Ürün Sahibi ve Süreç Sorumlusu dahil kimsenin arasında ast-üst ilişkisi yok. Her ekip 3-9 kişiden oluşuyor ve resmi görev tanımları, bireysel başarı kriterleri ve hedefleri yok. Ekip olarak hedefe ulaşıyor ya da hep birlikte geri kalıyorlar. Her ekip üstlendiği görevi başından sonuna kadar yürütüp sonuçlandırabilecek farklı alanlardan uzmanlık, beceri ve yetkiyle donatılıyor. Herkesin işlerin ne durumda olduğunu gerçek zamanlı olarak takip edebileceği bir şeffaf paylaşım ortamı olduğu için ayrıca bir raporlama yapılmıyor. Bir ekibin Scrum seviyesini test etmek için ekipten birisine şu sorulabilir: “Hangi ekiptesin?” Eğer ekibin üzerinde çalıştığı ürün, iş hakkında konuşmaya başlarsa işler yolundadır. Eğer kendine düşen iş ve uzmanlığa odaklanırsa o zaman problem vardır. Sıkı ekiplerin genelde 4 ortak özelliği var: (1) Var gücüyle hedeflere odaklanmak. (2) Birbiriyle radikal işbirliği yapmak. (3) Başarıya açlık ve engel tanımamak. (4) Başarıya hep birlikte sevinmek.

Kitaptan ilginç bir örnek

Birkaç sene önce Scrum’ı benimseyen bir yazılım firması 10 milyon $ tutarında ve başlangıçta 20 ay sürmesi öngörülen büyük bir iş almış. İşi almasını sağlayan en önemli etken, sözleşmeye koyduğu şu maddeymiş: Müşteri, geriye kalan aylar için ödeyeceği tutarın %20’sini verdiği sürece sözleşmeye istediği zaman son verebilir. Bu geleneksel yazılım üretimi / proje yönetimi usulleriyle çalışan bir yazılım firmasının çok zor göze alabileceği müthiş bir esneklik.

İşin başlamasını takiben bir aylık ilk sprintten sonra müşteriden gelen bildirimlere göre ekibin çalışması, öncelikleri yeniden şekillenmiş. İkinciden sonra da. Üçüncü sprintin sonunda müşteri yazılımın performansının kendisi için kâfi olduğuna karar vererek sözleşmeyi sonlandırmış. İlk bakışta şaşırtıcı geliyor, hemen rakamlara bakalım.

Müşteri ilk 3 ay için 1,5 milyon $ ödüyor. Kalan 8,5 milyon $’ın % 20’si olan 1,7 milyon $’ı da eklersek toplam 3,2 milyon $ ödemiş oluyor. Yani, yazılımı öngördüğü bedelin üçte birinden daha az tutara ve 7 kat hızlı bir şekilde teslim alıyor. Yazılım firmasının kâr marjı % 15. Yani ilk 3 aylık masrafı 1,3 milyon $. Aldığı 3,2 milyon $’ı göz önünde bulundurunca kâr marjı % 60’a yükselmiş oluyor. Ayrıca geriye kalan zamanda kârlı benzer projelere yönelme fırsatı var. Tam bir kazan-kazan oyunu.

Altını çizdiğim bazı satırlar ve alıntılar

– Scrum’ın kısa süreli (Sprint) döngüleri önünüzü görerek ilerlemenizi ve 3 önemli riski yönetebilmenizi sağlıyor: (Pazarlama) İnsanlar yaptığımızı istiyor mu? (Teknik) Bunu başarabilir miyiz? (Finansal) Kârlı satabilir miyiz? Ya da etki yaratabilir miyiz?

– Ürün Sahibinin başarı ölçüsü ekibin her bir puanlık çabasından ne kadar gelir / etki yaratabildiğidir.

– Ürün Kapsamı ve öncelikler müşteriden alınacak geri bildirime göre her Sprint sonunda değişebilir. Sprint süresi ise başlangıçta ekibi tartıp bir standart belirlendikten sonra sabit korunmalı.

– Ürün Sahibi vaktinin yarısını müşterilerle iletişime, isteklerini ve ürün hakkındaki görüşlerini araştırmaya, diğer yarısını bunları ekibe aktarmaya harcamalı.

– Ürün Kapsamı üründe olabilecek her şeyi içerir. Ama hiçbir zaman bunların tümü hayata geçirilmez. Başarının anahtarı bu listedeki maddeleri müşterilere en fazla değeri sunma, şirkete en fazla kârı getirme ve en kolay, risksiz gerçekleştirilebilme kriterlerine göre önceliklendirmektir.

– Bir ürünü müşteriye tam ve bitmiş halde sunmadıkça geri bildirim alamayacağınızı düşünerek Scrum’ı bir kenara bırakmayın. Her ürün (sunacağınız toplam değer) müşteri için bir anlam ifade edecek, üzerinde geri bildirim alabileceğiniz dilimlere bölünebilir.

– Bir işi yarım yapacaksanız hiç yapmayın. Araştırmalar göstermiştir ki, ilk fark ettiğinizde 1 saatte düzeltilebilecek bir hatayı ihmal edip üç hafta sonra üzerinde çalıştığınızda 24 saat sürebiliyor.

– İnsanlar başarılı oldukları için mutlu olmazlar, mutlu oldukları için başarılı olurlar. Çalışma düzenini planlama özgürlüğü, anlamlı bir amaca hizmet etmek ve organizasyonel şeffaflık insanları mutlu etmenin ilk koşulları. Scrum öncelikle kişisel gelişim ve kendini gerçekleştirmeyi sağlamalı.

– Fazla çalışmak az iş çıkarmanıza sebep olur. Sürdürebileceğiniz makul bir düzey belirleyin, zamanı geldiğinde mola verin, tatile çıkın. Akıllı ekip çalışması için ipuçları: (1) Hedefleri belirlerken uçmayın. (2) Kimsenin tükenmişlik sendromuna yakalanmasına, fedakâr kahramanlara geçit vermeyin. (3) Yük getiren faaliyetlere, değer üretmeyen çabalara enerji israf etmeyin. (4) İnsanları çalışmaya motive ettiğini iddia eden ama aslında duygusal durumlarını bozan, şevklerini kıran dangalakları hoş görmeyin.

– Etrafınız dangalaklarla çevrili olduğunda onları suçlamayın. Onları bu şekilde davranmaya teşvik eden sistemi sorgulayın ve değiştirin.

Shu Ha Ri ve Akıp Gitmek

Scrum yaptıkça öğrenip kendinizi geliştireceğiniz bir öğreti. Tango veya uzak doğu sporları gibi. Öyle bir an gelecek ki; bedeniniz, ruhunuz ve zihniniz ahenk içinde salınırken ortaya çıkan benzersiz performansa uzaktan bakanlar belki de bu Scrum değil diyecek. Halbuki o an muhtemelen sizin Scrum’da en üst mertebeye geldiğiniz an olacak. Kitabın en çok zevk aldığım sayfaları buna ilişkin iki kavrama değiniyordu.

İlki Shu Ha Ri, bir uzak doğu sporları kavramı. Kısaca, Shu bir işin kurallarını öğrendiğiniz, şaşmadan tekrarladığınız ve artık bir refleks haline getirdiğiniz seviye. Ha işin içine kendinizden bir şeyler, belki bir inovasyon katabildiğiniz seviye. Ri artık kuralları aklınıza bile getirmeden içselleştirmiş olduğunuz öğretinin sadece yalın benliğiniz, varlığınız ile bir aynası olduğunuz seviye.

İkincisi akış. Scrum asıl yaratıcı işinizi, emeğinizi ortaya pürüzsüz koyabilmenizi sağlamak için var. Asıl işiniz Scrum değil. Bu nedenle her geçen gün Scrum’ın kendisi için daha az zaman ve çaba harcıyor olmalısınız. Sonunda zihninizden tamamen kaybolup gitmeli. Geriye sadece ekibinizin akıp giden performansı kalmalı. Tıpkı müzikle sürüklenip giden -izleyiciyi de sürükleyen– büyüleyici dansçılar gibi.

Türkiye’de Scrum

Türkiye’de bu konuya odaklanmış iki önemli topluluk var. İlki, Jeff Sutherland’i bu yılın başında ilk defa Türkiye’ye getirmeyi başaran Scrum Turkey. Şu aralar üç haftada bir web üzerinden canlı yayınla Agile Leaders sohbetleri gerçekleştiriyorlar. Ayrıca üniversite son sınıf öğrencileri ve yeni mezunlara yönelik ücretsiz Agile Sparrow programları var.

İkincisi, geçen yıl uluslararası katılımcılarla birlikte bir zirve düzenleyen Agile Turkey. Kendileri Scrum dışındaki yöntemlerle de ilgililer ama uygulama alanı olarak bilişim sektörü odaklılar. Bu seneki Agile Türkiye Zirvesi 24 Ekim’de yine İstanbul’da. Ayrıca yazılım geliştirmede en iyi uygulamaların paylaşıldığı Agile Talks etkinlikleri düzenliyorlar.

Scrum dört duvar arasında geliştirilmiş teorilere değil, iş hayatında işe yaramış uygulamaların şifrelerinin çözülüp paylaşılmasına dayandığı için bu tür toplulukların parçası olmakta fayda var.

Sizin Scrum’ınız hangisi?

Açıkçası bazen Scrum’ın salıncaklı ofislerde kendine göre takılan, özgür, izole ancak verimsiz çalışan (freelance / esnek çalışanlarda da sık görülen sendrom) yazılımcıları disipline etmek amacıyla uydurulduğunu düşünüyorum. Tüm ekibin katıldığı günlük toplantılar askerlikteki sabah taburlarını hatırlatıyor. Zaten Sutherland ve Schwaber emekli subaylar. Sutherland Vietnam savaşı kahramanı.

Sonra konunun özüne, farklı boyutlarına bakınca fikrim değişiyor. Bu öğretinin yazılım / bilişim sektörünün tekelinden çıkmakta, sektörel sınırları aşmakta geç bile kaldığına, her şirkette her seviyede ve her projede (ve bağımsız çalışanların bireysel olarak) kesinlikle faydalanılabileceğine inanıyorum. Scrum’ı benimseyenlerin genel hayata bakışlarında ve iş yaşamlarında da diğerlerine göre keyifli değişiklikler var. Jeff Sutherland’in bu kitabı yazmaktaki esas amacı da bunu başarmak.

Scrum kuralcı bir yönerge değil, bir ilham kaynağı. Öte yandan her şeyin çözümünü sunmuyor. Hâlâ doğru insanları işe almaya ihtiyaç var. Gücünü bilgiyi kendine saklayarak ve şeffaf olmayarak elde edenlerin bulunduğu bir şirkette işler zor. Ya da eğer Ürün Sahibi pazarlama ve müşteri araştırmalarında zayıf ise veya Süreç Yöneticisinin liderliği güçlü olmazsa Scrum’ın katkısı sınırlı olabilir. Bunlar ne 2 günlük Scrum eğitimlerinde edinilecek bilgi ve tecrübeler ne de 2 günde şirkette yaşanacak dönüşümler. Zaten en başarılı Scrum eğitmenleri ve uygulayıcıları Scrum evrenine adım atmadan önce hayatlarında benzer konularda ustalaşmış olanlar.

Şunu unutmayalım: Scrum’ın ilk geliştiği dönemlerde Ürün Sahibi ile Süreç Yöneticisi rolleri ayrıştırılmayarak aynı kişi tarafından yürütülüyor. Sonra bu sorumlulukların farklılığı ve önemi arttıkça, yöntem bu rollerin farklı kişiler tarafından yürütülmesi şeklinde yeniden tasarlanıyor. Bugün ise Ürün Sahibi görevinin bir kişi değil, bir ekip tarafından yürütüldüğü büyük projeler bile söz konusu. İç içe geçmiş veya tüm şirket çapında Scrumlar uygularken 2 aylık Sprintlerin ve (Günlük yerine) Haftalık Toplantıların yapıldığı örnekler de mevcut. Yani özünü bozmadan, özgün uygulamanızı hayata geçirmek için herhangi bir değişikliğin Scrum Kılavuzunda bulunmasına veya bir otoritenin onayına mahkûm değilsiniz. Benim anladığım Scrum’ı başarılı kılan, işin özü duvarları post-itlerle kaplamak değil, merak etmeyin. Uygulayın, sonuçları görün, belki de kılavuz sizin tecrübenize göre yenilenecektir.

Temel Başvuru Kaynakları

Scrum Kılavuzu (Temmuz 2013) [pdf]
Scrum Guide (July 2013)
The Executive’s Quick Guide to Scrum [pdf]
Jeff Sutherland’in kurduğu Scrum Foundation ve (şu an en fazla aktif olduğu) Scrum Inc.
Ken Schwaber’in kurduğu Agile Alliance, Scrum Alliance ve (şu an en fazla aktif olduğu) Scrum.org 
pdf-linked list of papers on Scrum