Tıraş bıçağı satan 1 milyar dolarlık e-ticaret girişimi

İşe sadece tıraş bıçağı satarak başlayan Los Angeles merkezli e-ticaret girişimi Dollar Shave Club’ın kuruluşunun 5. yılında Unilever’a 1 milyar dolara satılması ilginç bir hikâye.

Girişimcilik ve inovasyon denilince, örneğin sürücüsüz araçların veya yapay zekanın heyecan yarattığı bir dönemde bildiğin tıraş bıçağı kulağa hiç de cazip bir iş konusu gibi gelmiyor aslında… Neticede tıraş bıçaklarının 100 yıldan eski bir tarihi var. Ürünü icat eden Gillette’in o günden beri pazara hâkimiyeti de söz konusu. İnsan merak ediyor, Dollar Shave Club pazarda kendine nasıl yer edindi ve hızla büyüdü? Silikon Vadisi yatırımcıları için şirketi cazip kılan neydi? Ve 2016’da Unilever bu şirketi neden satın aldı?

“Pazar ve rakip analizlerine takılıp kalmadım. Sektörde kim hangi güce ve pazar payına sahip olursa olsun büyük bir kitlenin tıraşa dair hâlâ tam olarak çözülmemiş problemleri vardı. Çözüme katkım olacağına inanıyordum.”
– Michael Dubin, CEO

Alt tarafı tıraş bıçağı ama…

Dollar Shave Club (DSC) sadece internet üzerinden ve abonelik sistemiyle hizmet veren bir e-ticaret girişimi. Tıraş bıçaklarının pahalılığından ve tıraş bıçağı satın almakla uğraşmaktan yakınan Michael Dubin ve Mark Levine tarafından kuruluyor. 2012’de Güney Koreli üreticilerden ucuza aldıkları tıraş bıçaklarını çok az kâr marjıyla satarak başlıyorlar. Siparişler aylık veya 2 aylık düzenli gönderiliyor. Bugün şirketin kendi markalarını taşıyan 30 farklı kişisel bakım ürünü mevcut. Mart 2017 itibariyle 250 çalışanı, 3,5 milyon abonesi, 200 milyon doları aşan geliri, adet bazında %20, ciroda %10 pazar payıyla Amerika, Kanada ve Avustralya’ya hizmet veriyor.

Mizah odaklı yenilikçilik

Şirketin ürün değil ama hizmet geliştirmeye yöneldiği, marka yaratmaya odaklandığı, kaliteli ürünleri uygun fiyata sunduğu ve sadece internet üzerinden satış yapmaya devam ettiği biliniyor. Kulüp ve abonelik kavramlarıyla aidiyet duygusu, güvenilir müşteri hizmetleriyle sadakat yaratılıyor. Şirket müşterileriyle iletişimde kendine has gerçekçi ve mizahi bir üslup kullanıyor. Yenilikçi ve keyif veren bir müşteri deneyimi yaşatma iddiası var. Tıraş bıçaklarında abonelik sistemiyle hizmet veren ilk şirket ve özgün bir marka olarak iş modeli inovasyonu yaptığı söylenebilir.

Yeni girişim dev markaların arasından sıyrılıyor

Bir girişimci ilk olarak “köşe başları tutulmuş, bizi pazarda ezerler” veya “müşterilerin alışkanlıkları değişmez” gibi psikolojik savaş tezlerine karşı bağışıklık kazanmalı.

Pazar liderliği her zaman müşteri memnuniyeti anlamına gelmiyor 

Gillette’in pazar payı 2010-17 döneminde %90’lardan %55’lere düştüğüne göre müşterilerin bir kısmı memnun kalmamalarına rağmen işlerini ‘bir şekilde’ halledebilmek için zamanında bu markayı kerhen tercih etmişler denebilir. Bu tercihe markanın dağıtım kanalları ve perakende noktalarına hakimiyetinin de katkısı olmuştur. Gillette’in bu ay fiyatlarında %30 indirime gideceğini açıkladığını da not edelim. Pazar liderliği müşteri memnuniyetine dayanmıyorsa ne kadar büyük marka olursanız olun yeni kurulan bir girişim basit bir ürünle bile çıkıp hızla büyüyebiliyor.

Yenilikçi ürünler yerine yeni reklam kampanyaları geliştirenler riske giriyor   

Piyasa gerçekten tüketicilere istediğini veriyor mu, yoksa dönüp dolaşıp farklı reklam kampanyalarıyla yine kendi bildiğini mi dayatıyor? Gillette’in sahibi olan Procter & Gamble grubunun pazarlama harcamaları Ar-Ge harcamalarının yaklaşık 4 katı civarında. Bu iki harcama kaleminin düzeyi ve doğru yönlendirilmesi sektör fark etmeksizin markaların geleceğini belirliyor. Yani, 50-60 yıllık Nike ve Adidas gibi markalar varken Under Armour gibi bir markanın ortaya çıkabilmesi de, P&G’yi arkasına alan 120 yıllık Gillette varken DSC’ın doğuşu da benzer sebeplere dayanıyor. Örneğin, Apple’ın rakamlarına bakınca sevilen yenilikçi ürünler geliştirirseniz talebi kışkırtmak için çılgın reklam ve tutundurma faaliyetlerine gerek kalmadığı anlaşılıyor.

Teknoloji her şeyi mümkün kılıyor

DSC’ın aşağıdaki ilk tanıtım videosu CEO Dubin tarafından yazılıyor; baş rolde de o var. Video DSC’ın deposunda 1 günde çekiliyor. Sabah 6’da Youtube’a yükleniyor, 7:30’da DSC’ın web sitesi yüksek talep nedeniyle çöküyor. Videonun izlenme sayısı 3. günün sonunda 3 milyonu aşıyor; şu an 24 milyonu geçmiş durumda. Bu videonun işe yaraması 2 unsura bağlanıyor: (1) Mizah ve doğallık. Video “profesyonel” reklam kokmuyor. Gerçekçi ve tüketicide karşılığını bulan mesajlar aracısız ilk elden veriliyor. (Spoiler: 25. saniyeye dikkat #LeanStartup) (2) Şirket videonun yayınlanma zamanını birkaç olaya (alınan yeni yatırımın duyurusu ve popüler SXSW konferansı) denk getirerek medyanın ve tüketicilerin ilgisine ivme kazandırıyor.

-Bu arada, ‘viral bir video yaptılar alıp başlarını yürüdüler’ diye düşünmemek lazım. Mesela, 2013’te JC Van Damme’lı Volvo reklamı 85 milyondan fazla izlenmiş ama müşteriler ve satışlar üzerindeki etkisi markanın viral olmayan reklamlarından daha az olmuş.

DSC’ın tutmasında Amazon Web Services destekli e-ticaret modeli, Youtube ve sosyal medyanın katkısı tartışılmaz. -Şirket personel eğitimlerinde de büyük ölçüde video kullanıyor.- Bu şekilde tüketicilere doğrudan ulaşma imkanı olmasaydı, dağıtım kanallarına ve perakende noktalarına hakim olan, grup şirketleriyle sinerji yaratan, arkasına medya desteği alan şirketlerle rekabet etmek daha zor olurdu.

Teknolojiye dair diğer bir konu da şirket çalışanlarının üçte birinin yazılımcı olması. Kendi müşteri ilişkileri yazılım, yöntem ve algoritmaları üzerine çalışıyorlar. Bu insanlar özgün müşteri ilişkileri ve ek hizmetler yaratarak markanın farklılaşmasını mümkün kılıyor.

Yatırımcılar ‘havalı’ işleri değil, kazançlı işleri seviyor

Şirket daha önce Airbnb, Facebook ve LinkedIn gibi işlere yatırım yapmış Andreessen Horowitz, Felicis Ventures ve TCV gibi 23 girişim sermayesi şirketinden 5 yılda toplam 165 milyon dolar yatırım alıyor. Moda trendleri değil, paranın kokusunu takip eden bu yatırımcıları cezbeden başlıca 3 unsur var:

  • Somut büyüme: Yapılan e-ticaret işinin gereği ilk günden itibaren gelir elde ediliyor. Şirkete ilgi sosyal medya ile sınırlı değil, müşteri sayısı ve cirosu her yıl %200 artıyor.
  • Disiplin: Verilen para emin ellerde. Şirket başlangıçtan itibaren sistemli ve mali verimlilikle ilerliyor. İşin ölçeğine ve pazarın talebine göre operasyon düzenlerini adapte ediyorlar.
  • Çıtayı yükseltmek: Her yeni yatırımla birlikte şirket adeta yeniden kuruluyor, iş modeli yenileniyor. Örneğin, Seri A ile Kanada pazarına giriliyor. Seri B ile yeni markalar yaratılıyor.

Sonuçta şirket satıldığında tohum yatırımına katılan 8 yatırımcı koydukları parayı 50 katına çıkarıyor. Sonraki yatırım turlarına katılanlar yatırımlarının 2-11 katı arasında para kazanıyor. Öte yandan, zaman içinde şirkete yatırım yapan 23 şirketten 2’si ara turlarda hisselerini yeni yatırımcılara devrederek çıktıkları için kendileri 1 milyar dolardan herhangi bir pay düşmüyor. Doğru işe girmek kadar doğru zamanda çıkmak da önemli yani!

İnovasyonu kendi yapmayanlar dışarıdan satın alıyor

Unilever’in Ar-Ge bütçesi en büyük rakibi P&G’den çok daha zayıf. Belki de her yıl 6-7 şirket satın almasının nedenlerinden birisi de bu. Yenilikçi olan, başarısını kanıtlayan şirketleri alıp hazıra konuyor. Tabi bunun bir bedeli var. Satın alma tarihinde DSC’ın cirosu yaklaşık 200 milyon dolar. Unilever’in hisselerin tamamı için verdiği tutar 1 milyar dolar. Yani, şirket cirosunun 5 katı tutara satılmış oluyor. Bu oran e-ticaret ve perakende için bir rekor. Sektörde genelde 1-2 kat fark olağan, 3-4 kat sıra dışı görülüyor.

DSC için yatırımcılar hep ‘biz bir e-ticaret işinden çok müşterilerle kurulan sağlam bağa ve yaratılan markaya yatırım yaptık’ diyorlar. Unilever’in fazla para ödemesinin bir sebebi de P&G’nin Gillette’ine karşı Unilever’in bir tıraş bıçağı markasının olmaması ve DSC’ı satın almak için P&G’den hızlı davranmak istemesi. Zaten satın alma görüşmeleri çok kısa sürüyor ve yeni iş gruptan bağımsız olarak CEO Dubin tarafından yönetilmeye devam ediyor.

Hikâyenin farklı boyutlarını keşfetmek isteyenler için kaynaklar

Tabi başarıyı belirleyen pek çok şans faktörü ve detay var. CEO Dubin New York’ta yaşarken hobi olarak 8 yıl komedi ve skeç okuluna gitmiş. Bu birikimin şirket kültürünü, marka kimliğini ve müşterilerle kurulan diyaloğu şekillendirdiğini söylüyor. (Aklıma Apple’ın tasarım zevki ve başarısının altında Steve Jobs’ın geçmişte kaligrafiye duyduğu ilginin yatması geldi.) Üyelerin %20’si de kadınmış. Daha fazlasını merak edenler için aşağıdaki yazıları tavsiye ederim:

DSC co-founder Michael Dubin had a smooth transition, Los Angeles Times
DSC: Breaking the razor blade monopoly, Forbes
DSC guide to storytelling, Virgin
How DSC went from viral to engineering powerhouse, ZDNet
Unilever’s big strategic bet on the DSC, Harvard Business Review

Reklamlar

Tıraş bıçağı satan 1 milyar dolarlık e-ticaret girişimi” üzerine 4 yorum

  1. Elinize sağlık… Her zamanki gibi net, yalın ve fayda odaklı bir yazı.:)
    Tebrikler.

Siz ne düşünüyorsunuz?

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s